Par Julien Tréfeu

 

Garantir l’appropriation des outils collaboratifs internes dans les entreprises est un véritable casse-tête. La quasi-totalité des projets suit la même fameuse courbe. Après une entrée en fanfare et une majorité de curieux qui viennent tester l’outil, toutes les entreprises constatent une baisse inexorable de connexion et de partage. Pour pallier cela, il est nécessaire de réfléchir différemment la conduite du changement et de miser sur les forces collaboratives de l’entreprise. Il faut travailler sur le savoir-être et non sur le savoir-faire.

 

Rappelons-le, l’objectif d’une conduite du changement est d’amener les populations cibles à s’approprier la nouvelle plateforme mise en place et les nouveaux usages quels qu’ils soient. En règle générale, la stratégie déployée par la direction et l’équipe projet consiste à outiller le déploiement avec des formations présentielles ou distantielles, des modes opératoires et des e-learning. Le tout porté par un plan de communication annonçant à qui veut bien l’entendre que l’outil magique est arrivé. Tout ce qu’il faut pour que le collaborateur comprenne les objectifs du projet, sache utiliser l’outil et s’approprie toutes les fonctionnalités.

Mais tout ceci est-il suffisant pour amener les utilisateurs à monter dans le train ? Ont-ils vraiment perçu la transformation en profondeur que la direction est peut-être en train de mener dans l’organisation. En d’autres termes, si l’objectif premier du projet, avec cette nouvelle plateforme, est de favoriser l’émergence d’une organisation collaborative basée sur le partage de connaissance et la fluidité de la communication interne, ce n’est pas parce que Martin, employé du service contrôle de gestion, a appris à déposer un document sur Teams de la suite Office 365 de Microsoft, que l’objectif sera atteint. Et ce n’est pas parce qu’il a lu sur un énième email, quel que soit la qualité graphique, que Google Drive est fait pour partager, qu’il va pour autant le faire.

Nous constatons aujourd’hui la limite de ce type de conduite de changement. Après une période d’appropriation forte, la même baisse inexorable des usages apparaît après quelques mois de déploiement. Le problème réside en fait dans l’écart fondamental entre le savoir-faire et le savoir être.

Et ce n’est pas parce qu’il sait cliquer au bon endroit et qu’il a compris pourquoi, que Martin ressent pour autant la nécessité de partager et de communiquer son travail. Peut-être n’a-t-il pas totalement confiance et qu’il a une certaine crainte, car pour lui, l’information est une sorte de pouvoir et que la partager serait dangereux et compromettrait la légitimité de son poste. Il peut également, comme beaucoup d’autres, être fatigué et de plus en plus sceptiques face au Xème changement qui lui est proposé. Quel que soit le paquet cadeau, il a entendu tellement de fois que l’outil serait là pour solutionner ses problèmes, Martin n’y croit plus vraiment. Ou tout simplement que ce n’est pas son « truc » de cliquer, de liker, de partager, de commenter…

Comment faire à ce moment-là pour convaincre tous les « Martin » de l’organisation qu’ils doivent y aller et leur donner, peut-être, la confiance nécessaire pour utiliser l’outil ? De la même manière que l’on ne peut pas motiver quelqu’un par son unique volonté, il est impossible d’imposer la confiance (Mais fais-moi confiance bon sang !). Le problème semble insoluble ? Pas tant que ça.

En fait, pendant que l’équipe projet perd son temps à convaincre Martin, certains sont déjà embarqués et convaincus. Les spécialistes les appellent les « early adopters ». Ceux qui sont intrinsèquement excités à l’idée d’utiliser un nouvel outil, ravi de tester de nouvelles fonctionnalités toutes plus surprenantes les unes que les autres.

Cette énergie et cette posture naturelle pour certaines personnes est tout ce dont l’équipe projet a besoin pour booster l’appropriation générale de l’outil et garantir le succès de la conduite du changement. En effet, les conduites du changement sont généralement réalisées de manière homogènes et uniformes et portent exclusivement sur les fonctionnalités. Elles ne prennent pas suffisamment en considération les attitudes, les postures et les individualités de chacun des collaborateurs.

Certains ont cela dans leur ADN. Quelques spécialistes s’entendent pour dire qu’il s’agit des générations Y et Z (de 15 à 35 ans), les digital natives. Identifier ces populations est intéressant mais attention de ne pas passer à côté d’autres richesses.

Pour trouver ces ressources, l’équipe projet peut s’appuyer sur les données existantes dans l’outil quelques temps après son déploiement. Ainsi, une personne souvent connectée qui commente beaucoup ou partage facilement peut faire partie de cette population. Une fois identifiée, il faut créer une équipe, les réunir et leur donner les moyens d’être les ambassadeurs de la plateforme : quelques techniques de communication, un discours approprié, une posture d’animateur… Tout ceci les valorisera d’autant plus, leur apportera une belle reconnaissance et leur donnera l’envie de poursuivre leur investissement et de rayonner sur l’organisation.

Par effet boule de neige, ces ambassadeurs vont embarquer de nouvelles personnes qui, à l’origine, étaient peut-être réticents ou sceptiques. Il en faut peu parfois pour faire basculer les usages d’une organisation. Certains parlent d’un point de bascule à 3% seulement. Et comme dans l’histoire du 100ème singe (Le centième singe de Ken Keyes, Jr), peut-être que le prochain collaborateur à montrer l’exemple sera l’élément déclencheur pour l’ensemble de l’organisation

Chaque entreprise a, en son sein, des collaborateurs possédants chacun leur savoir-être, leur posture propre. Et il est beaucoup plus efficace de miser d’abord sur les personnes qui sont déjà dans une énergie collaborative si l’objectif de l’organisation est de tendre vers plus de transversalités, de partage et d’épanouissement collectif. 

Aujourd'hui, avec notre partenaire Jamespot, nous proposons une offre d'accompagnement dédié à ces activateurs.